Sobre el ERE de Vodafone

En la entrada de hoy hablaré de una noticia que ha tenido amplio eco en estos días, en todos los medios de comunicación, económicos y generalistas. Y, aunque parezca mentira, no tiene nada que ver con la corrupción.

 La noticia en cuestión –omitiré enlaces a la misma, se puede consultar en cualquier periódico digital- es que Vodafone España ha decidido presentar un ERE para la supresión de 900 puestos de trabajo en su plantilla, lo cual supone prescindir del 21% de la misma. El ERE no podrá ser oficial hasta después del 31 de marzo, ya que la empresa todavía tiene en curso un ERTE por el cual la totalidad de su plantilla debe abandonar la empresa durante 15 días, comprendidos entre el 31 de marzo de 2012 y el 31 de marzo de 2013. Aparentemente, las razones del futuro ERE son dos: buscar la optimización operativa de la compañía, y la reducción de ingresos que se ha sufrido en este año, con el consiguiente impacto en la cuenta de resultados. Discrepo con que un ERE compense cualquiera de las dos, por los motivos que voy a exponer. 

Un ERE como el descrito, de nada menos que de 900 puestos de trabajo, puede tener al menos dos consecuencias en la estructura organizativa de una empresa: la primera –que no es la más frecuente en darse- sería la eliminación de una o varias líneas de negocio. Por ejemplo, en el caso que nos ocupa, la empresa podría decidir el cierre del departamento de empresas, y de este modo anunciaría que no va a prestar servicios a empresas, centrándose en el negocio residencial. Oro ejemplo podría ser cerrar una línea de producto; por ejemplo, anunciando que se abandona el servicio de llamadas de voz, y solamente se van a ofrecer servicios de datos en el móvil, ya que el crecimiento de éstos augura buenas posibilidades al negocio. En el caso de esta empresa, creo que la eliminación de una o varias líneas de negocio no se contempla, ya que sin duda el recorte sería menor. Suprimir 900 puestos supone recortar en todos y cada uno de los departamentos de la empresa, lo cual ocurrirá de forma aproximadamente proporcional a la plantilla actual de cada área. Por principio, ningún jefe de departamento va a admitir que su trabajo no es importante para la empresa, aunque un ajuste de tal magnitud es más que probable que provoque una reorganización de algunos departamentos. Pero, en general, se puede vaticinar que la gran mayoría de departamentos verán mermada su plantilla aproximadamente en un 20%; dependiendo de lo que sus responsables planten batalla a los de RRHH; la cifra final del recorte supondrá en cada departamento entre un 10% y un 30% de su personal, orientativamente. Dado que la reorientación del negocio no parece que vaya a ser la consecuencia –además, probablemente se hubiese incluido entre las razones para realizar el ERE-, nos queda la otra consecuencia que sin duda va a producirse en la estructura de la empresa: la externalización. Esta medida puede tener tres ámbitos diferentes de aplicación: el primero, sacar de la compañía departamentos o áreas completas –por ejemplo, el departamento de soporte ofimático a los empleados, o el servicio de obtención de permisos en locales y edificios para situar las antenas de la compañía-; el segundo, externalizar una parte de un departamento, que ahora lo compondrían personas que realizarían prácticamente el mismo trabajo, pero unos serían de plantilla y otros pertenecerían a otra empresa subcontratada; y tercero, subcontratar puestos concretos –por ejemplo, las secretarias de dirección podrían ser contratadas por medio de una ETT-. Sin duda, un ERE que suponga eliminar 900 puestos de trabajo va a suponer la externalización de una parte muy importante de los mismos, en una o varias de las variantes anteriores. De modo que el escenario post-ERE, a bote pronto, supone que una parte importante de la empresa abandonará ésta, llevando consigo el conocimiento acumulado durante años. Esto, en primer término, obliga a un sobreesfuerzo durante semanas o meses a los que han permanecido en la empresa, hasta que se incorporen los refuerzos. En muchos casos, los refuerzos consistirán en personal contratado por otra empresa –ETT o consultora, normalmente- de forma temporal, y por un sueldo inferior al del empleado que abandonó la empresa en el ERE. En caso de que sea alguno de los afectados por el ERE quien vuelva a su empresa –ahora como subcontratado-, es fácil imaginar la motivación con la que trabajará. En caso de tratarse, como suele ocurrir, de gente con menos experiencia -dispuesta a aceptar un menor sueldo- y sin conocimiento sobre la empresa ni el tipo de trabajo, será necesario un periodo de adaptación de varios meses para lograr un grado de desenvoltura aceptable. A ello hay que añadir que las empresas consultoras y ETT presentan una rotación laboral bastante alta, precisamente como consecuencia de la temporalidad y de los bajos sueldos. Con lo cual, en el mejor de los casos –reemplazo del puesto de la persona que abandonó la empresa en el ERE- nos podemos encontrar con que ese puesto es ocupado, por ejemplo, por 3 consultores diferentes en los 4 años siguientes. En conclusión de todo lo anterior, defender la optimización operativa como justificante para prescindir de 900 empleos me parece totalmente fuera de lugar. Un despido masivo como este resulta tan traumático para la empresa, que deben ser necesarios bastantes meses antes de alcanzar un rendimiento aceptable, y por las causas descritas –falta de motivación debido a la temporalidad y bajos sueldos de los “sustitutos” y rotación de éstos- quizá nunca más se llegue al rendimiento anterior al ERE. La segunda razón, el impacto en la cuenta de resultados, cae por su propio peso considerando el razonamiento anterior. De todos modos, como en este punto la empresa se basa en el impacto en las cifras, justificaremos el razonamiento con algunas cifras, a modo de ejemplo.

 En este caso, se habla de suprimir 900 puestos de trabajo. Como ya se ha comentado, en realidad la mayoría no son prescindibles y los puestos deben ser ocupados por personal externo, o subcontratarlo íntegramente como un servicio que proporcionará una empresa consultora o tecnológica. Pero la idea es básicamente la misma: podemos suponer que, de esos 900 puestos de trabajo eliminados, 600 vuelven a ser subcontratados de diferentes modos –estimación muy generosa hacia Vodafone, porque lo normal es que sea necesario cubrir casi todos los puestos eliminados-. Es cierto que los “nuevos” empleados –llamémosles “junior”- cobrarán bastante menos que sus predecesores –los “senior”-, pero hay ahora una nueva variable a considerar: el margen que debe obtener la empresa consultora. Antes, la empresa principal –Vodafone- tenía que abonar el sueldo bruto del empleado senior y cotizar a la Seguridad Social. Pero ahora, Vodafone deberá pagar a la empresa consultora, quien, además de pagar el sueldo bruto al nuevo empleado junior y la correspondiente cotización a la Seguridad Social, debe hacer frente a sus propios gastos como empresa, es decir, sus oficinas y su propio personal. Una consultora o ETT obtiene ingresos colocando personal en otras empresas, de modo que en esta colocación debe haber margen suficiente para costear los propios gastos de la consultora y, además, que ésta obtenga beneficios, como es obvio. De modo que, aunque el empleado junior tenga un salario de, digamos, la mitad que el empleado senior al que reemplaza –siendo de nuevo generosos en la estimación-, la empresa consultora puede llegar a facturar por él entre un 150% y un 200% del salario bruto del mismo. La conclusión, en el caso más sencillo del 200% -por simplificar-, es que los 600 empleados junior que ahora tiene costarán a Vodafone lo mismo que 600 de los empleados senior a los que despidió. Aparte estaría la productividad asociada a estos nuevos 600 empleados, y cómo ello afecta a los ingresos de la compañía, pero evidentemente es más difícil poner cifras e esto. Lo que me interesa destacar es que el impacto económico derivado de prescindir de 900 empleados es bastante menor del que puede parecer a simple vista. Además, hay que considerar las indemnizaciones por despido, de modo que es bastante fácil que a medio plazo el ERE resulte más caro -y mucho más ineficaz- que haber mantenido al personal en plantilla. Para rematar la cuestión, tanto los gastos de personal propio como subcontratado se consideran gastos operativos en las cuentas de resultados de la empresa, de modo que en cualquier caso el impacto económico sería mínimo. En mi opinión, más bien se trata de una cuestión de maquillaje. De decir: “solamente tenemos 3.000 empleados”. Lo cual es cierto, sólo en rigor. Cuando hablamos de trabajadores, en lugar de empleados, es cuando aparece el maquillaje. Las empresas de telecomunicaciones, al menos las de nuestro país, tienen externalizadas toda o gran parte de las áreas de call center, sistemas de información, redes, comercial… además de multitud de consultores externos que revolotean durante meses –a veces, años- por todas las áreas de la compañía. Y todo, en pos de una mínima mejora en la cuenta de resultados que a veces ni es tal, sino todo lo contrario.

Entonces, ¿por qué muchas empresas recurren a los ERE cuando tienen dificultades, como es el caso? Pues volvemos a mi tema favorito, los directivos. Éstos deben justificar ante sus jefes -los accionistas- que toman medidas ante un empeoramiento de resultados, que no se quedan de brazos cruzados. Todo lo contrario, no les tiembla el pulso a la hora de tomar "decisiones difíciles". Si los resultados son malos, lo lógico es que rueden cabezas. Y, ¿qué cabezas? ¿Las suyas, como responsables de la gestión de la compañía? Por supuesto, no, Dios nos libre. Es más fácil echar a la calle a 900 simples empleados.

Nosotros y nuestros jefes

Retomando la motivación principal de este blog, es decir, comentar noticias de actualidad que tengan relación con lo que se cuenta en mi libro Las aristas borrosas del éxito (enlace aquí), hoy voy a hacer referencia a una noticia (este es el enlace) que podría decirse que es de carácter divulgativo.

En mi opinión, la noticia es en realidad engañosa, cada cual puede interpretar esta expresión como considere. La noticia aparecía esta semana en la página de portada de un diario económico de máxima difusión, y trata sobre lo que los directivos de las empresas valoran en sus subordinados –de cara a ser el preferido por tu jefe, que es lo que trata de dilucidar la noticia-. Las relaciones entre superiores y subordinados ya se han tratado en alguna otra entrada de este blog, y vaya por delante que en cuanto a su comportamiento considero al menos tres especies diferenciadas de jefes –mandos intermedios, directivos y alta dirección-, pero en el caso de esta noticia me parece relevante hacer algunos comentarios adicionales, que intentaré que sean de aplicación al concepto genérico de “jefe”, teniendo en cuenta que hay claros matices en función de la posición jerárquica del mismo.

El resumen de la noticia podría ser el que aparece en el subtítulo de la misma, esto es, que lo que los jefes prefieren en sus empleados es la honestidad, autosuficiencia y orientación a resultados, y lo que menos les gusta es el peloteo y que no se les hable claro. En el cuerpo de la misma se incluyen, por un lado, las opiniones de dos profesores de conocidas escuelas de negocios, con los que coincido en prácticamente todo, y por otro lado, las manifestaciones de varios altos ejecutivos –CEO’s y presidentes, es decir, todos pertenecientes al segmento alto de los dirigentes empresariales- con los que no coincido en casi nada. Vayamos por partes:

Los profesores de las escuelas de negocios, básicamente, hacen hincapié en el hecho de que lo que más se valora en un empleado es que aporte soluciones en lugar de problemas, que sea proactivo y que logre resultados. Más claro, el agua, aunque ahora lo redactaré de una forma maliciosa: lo que un jefe quiere es estar tranquilo, y recibir trabajo únicamente desde arriba, no desde abajo. Es decir, espera que su gente sea capaz de despachar los problemas que él les transfiera –y que al venir de sus propios jefes siempre son prioritarios- y no a la inversa. Por eso valora en sus empleados la autonomía, la proactividad y, sobre todo, la obtención de resultados concretos, para poder devolver algo tangible hacia arriba. Y, por los mismos motivos, lo que los jefes detestan es tener subordinados dependientes y faltos de iniciativa. Este tipo de personas dan trabajo extra a sus jefes, y al no trabajar orientados a resultados suelen disponer de buena cintura para esquivar, responder de forma insuficiente o incluso devolver los problemas hacia el jefe.

Estos expertos también hablan sobre los valores humanos, y la conveniencia de que estén acordes con los del jefe. Diría que eso es algo totalmente secundario a lo anterior, aunque sí es algo importante en el caso de cierto tipo de jefes, que ejercen un tipo especial de gestión de su equipo, en plan “grupo de amigos”. Este tipo de jefes, que, por supuesto, siempre priorizan lo dicho anteriormente –autonomía, proactividad, etc.-, a la vez crean entre sus empleados un ambiente de compadreo que es en realidad ficticio, ya que en el fondo cada uno sabe cuál es su trabajo, y salvo algunas excepciones no suele haber gente dispuesta a hacer trabajo que corresponde a otros, o un trabajo que no se sabe con seguridad a quién corresponde. En cualquier caso, con este tipo de jefes que gustan de crear un ambiente informal -en algunos casos, incluso tendente al cachondeo-, es importante que el empleado sintonice con el mismo. En caso contrario, será visto con malos ojos por su superior. Pero, en mi opinión, los valores humanos no son ni mucho menos lo primero que un superior considera de su subordinado.

Finalmente, los expertos hablan sobre los reconocimientos o favoritismos realizados en público. Esta parte es la que me parece más irrelevante de todo el artículo, creo que podría formar parte de un manual que se me antoja obsoleto hoy en día. Todo el que ha trabajado alguna vez sabe que los favoritismos o preferencias del jefe o jefa están más que claros para sus subordinados, se expliciten o no. Un ejemplo muy sencillo es el de la delegación forzosa: ocurre cuando un superior debe salir del trabajo, o se marcha unos días de vacaciones, y debe dejar a alguien encargado de una tarea concreta, o incluso de reemplazarle en todas sus funciones durante su ausencia. Salvo en el caso –altamente excepcional- de un superior que se dedique a rotar esta responsabilidad entre todos sus subordinados, normalmente elegirá a la misma persona –o a varias, dependiendo de la tarea en la que deba reemplazarle-. En definitiva, que la situación del jefe arengando a sus empleados para seguir el ejemplo de un compañero suena más a película de mediados del siglo pasado que a algo que pueda encontrarse en la actualidad en una empresa. Hoy en día –y me atrevo a decir que siempre ha sido así- los empleados saben quién de sus compañeros dedica sus energías fundamentalmente a buscar ser promocionado o reconocido, y en quién o quiénes deposita principalmente su confianza el jefe.

La segunda parte del artículo, que contiene lo que más valoran y lo que más detestan varios altos directivos, me parece que podría encajar igualmente en un manual que no recomendaría leer a nadie que quiera tener una idea de cómo funcionan realmente las empresas. Sinceramente, las enumeraciones “ad infinitum” de cualidades que plantean algunos de estos ejecutivos me parecen poco serias. Yo pediría a alguno de ellos que evaluase a su primera línea de colaboradores según esas cualidades, a ver qué resultados obtenía. Sin embargo, sí me parece realista que todos valoren, como lo hacían los expertos, la autonomía, iniciativa y orientación a resultados –en línea con mi razonamiento malicioso de más arriba-. También destaco la mención que se hace al miedo al error –del que también he hablado en otra entrada anterior del blog-, y a la lealtad y la confianza –que para mí constituyen lo que en realidad un directivo espera, también mencionadas en aquella entrada del blog-. Finalmente, también me llama la atención, en el primer párrafo de la noticia, la alusión a la selección natural en el mundo de la empresa, con la que coincido totalmente.