Y tú qué personalidad tienes

Hoy voy a hablar de un tema que ya había mencionado en otras entradas de este blog: nuestra personalidad. Aunque he leído últimamente unas cuantas noticias que, en estos tiempos de crisis, hablan de aplicar nuestra creatividad, de ser tenaz, responsable, etc., esta entrada tiene un carácter más general, basado en cómo nos apasiona a todos saber cosas sobre nuestra propia personalidad y sobre la de los demás. En mi libro, Las aristas borrosas del éxito (disponible en Amazon) se habla de ello.

Para ir poco a poco, empezaré por algo que no es tan evidente como parece. ¿Qué es la personalidad? A bote pronto, alguien puede responder: es nuestra forma de ser. Es verdad que es una respuesta un poco vaga, pero en el fondo, así debe ser la respuesta, ya que la personalidad no es nada concreto, sino que es un concepto. Y, como tal concepto, la personalidad es algo que no se puede pesar, que no es mejor ni peor, ni más completa ni más pobre que la de otra persona. Veis por dónde voy, ¿verdad? Hay muchos mitos alrededor de esta intrigante palabra, que ha movido y mueve tanto en todo el mundo. Voy a ir hablando de ellos en esta entrada.

La personalidad, tratando de llevar a tierra el concepto, puede decirse que es un conjunto de características que cada ser humano tiene, por un lado desde que nace -ya desde bebés se nos califica como tercos, protestones, mimosos, etc.- y, por otro lado, debido a la interacción de esa persona con el mundo. Es decir, nacemos con unas características, y éstas se van consolidando o bien modificando a lo largo de nuestra experiencia vital. De hecho, todos los modelos considerados científicos que describen la personalidad, lo hacen a través de un conjunto de características, bien directamente, o bien a través de "dimensiones" que agrupan cada una varias características. Uno de los modelos más conocidos, el PEN de Eysenck, supone tres dimensiones (P, E y N), y cada una de ellas se divide luego en nueve características de personalidad concretas, de las de andar por casa (espontaneidad, timidez, tristeza, agresividad, creatividad, etc.).

De modo que la definición anterior supone que nuestra personalidad es un conjunto de características con las que nacemos, y que se van modulando a lo largo de nuestra vida. Esto, que parece de perogrullo, nos lleva a poder responder a una pregunta frecuente: ¿la personalidad puede cambiar? Efectivamente, puede. A lo largo de la vida, algunas características se reafirmarán, quedando grabadas a fuego hasta el día en que muramos, y otras se irán modulando, llegando algunas a cambiar por completo con el curso del tiempo. ¿Qué otra cosa se podría esperar? Desde que nacemos hasta que se llega a la ancianidad transcurren muchos años, y hay muchísimas vivencias y sentimientos experimentados, que van cambiando nuestra percepción de las cosas y afectando, cómo no, a nuestras características de personalidad. Suponer lo contrario sería suponer que la personalidad está grabada en nuestro ADN, cosa que no tiene mucho sentido, ya que, como hemos supuesto al principio -y en esto parece haber acuerdo general- la personalidad es un concepto formado por otros conceptos. Es decir, no se trata de algo tangible, como sí lo es el ADN.

Sin embargo, aunque no sea algo tangible, los rasgos de personalidad se intentan medir. De hecho, es algo siempre se ha hecho desde que el ser humano existe, aunque en el pasado se hacía por comparación: alguien es más agresivo que otro, o menos creativo, o mucho más tímido. Actualmente, se utilizan procedimientos más científicos, pero igualmente basados en la comparación: las escalas en las que están basadas los tests psicológicos modernos están baremadas con muestras de poblaciones reales, de muchos miles de individuos. Precisamente, he aquí uno de los principales problemas de los test de personalidad: su validez. La mayoría de los test de personalidad están baremados contra poblaciones estadounidenses, y europeas en el mejor de los casos. Pero, ¿y el resto? Además, aceptando los baremos existentes, convendremos fácilmente en que no todos los europeos tienen las mismas características. Un ejemplo sencillo: si un italiano y un sueco obtienen la misma puntuación en la dimensión "impulsividad" de un mismo test, uno de los dos será un caso ciertamente extraordinario, ya que los habitantes de sus sociedades difieren bastante en esa característica de personalidad. Este es un ejemplo de característica que puede ser modulada por nuestra experiencia vital. En el momento de nacer, dos personas de países distintos pueden tener un rasgo presente por igual, y el curso de los años en sus sociedades se tiende a matizarlo en sentidos opuestos.

Una pregunta que dejé atrás en el camino y que ahora es fácil recuperar: ¿hay personalidades más íntegras, más completas, mejores o peores? Evidentemente, no. Si a todos nosotros nos realizasen un completo test de personalidad como los derivados del modelo de Eysenck, o del modelo de Cattell -el test 16PF, que mide dieciséis características de personalidad- todos obtendríamos una determinada puntuación en cada una de las características medidas. No podríamos obtener una "no puntuación". Es como no comunicar, que es imposible (hasta el silencio comunica, a veces demasiado). Siempre se puede argumentar que hay puntuaciones mejores o peores -la puntuación media-, pero de nuevo volvería a ser algo no real. Tomando como ejemplo algunas de los dieciséis rasgos del test de Cattell, nos encontramos con la dimensión sobrio-entusiasta (una puntuación muy baja en esa dimensión denotaría sobriedad, y muy alta entusiasmo). ¿Qué es mejor? ¿Ser muy entusiasta? Probablemente, para un piloto de avión, o para un cirujano, no sea una característica muy recomendable a priori. O quizá sí. Otra dimensión: práctico-imaginativo. Según la tarea que vayamos a acometer, puede ser más útil ser práctico, o lo contrario, antes que una puntuación intermedia.

Otro lugar común: ¿nuestra personalidad determina nuestro comportamiento? Sólo en parte. Nuestra personalidad, como es lógico, va a influir en cómo nos comportamos en cada momento. Pero no nos comportamos de una forma concreta sólo en función de nuestra personalidad. De nuevo, lo que llevamos con nosotros -nuestras características interiores- entran en juego con cada situación concreta en la que nos encontramos. Si alguien va desarmado por la selva y se encuentra de frente con un león, por muy entusiasta que sea es posible que no se lance a correr, sino que empiece a retroceder lentamente. Como vemos, vuelve a ser algo flexible: nuestra personalidad no determina estrictamente cómo nos comportamos. Es la interacción entre nuestro bagaje interno y la situación en la que nos encontramos la que finalmente establece nuestro comportamiento.

Para no alargarme demasiado, seguiré hablando del tema, así como de la influencia de nuestra personalidad en las situaciones cotidianas: trabajo, familia, etc.

Hoy hablamos de los jefes y de los planes de carrera

Esta semana, el diario Expansión publica una noticia (enlace aqui) de quizá no mucha trascendencia informativa, pero con un enorme ámbito de aplicación. El artículo en cuestión trata de los superiores, que todos tenemos, vistos desde el punto de vista del trabajador. Se resaltan diversas características deseadas en la actualidad en un superior: que influya en lugar de mandar, que sea capaz de sacar lo mejor del trabajador, y que le ayude a desarrollarse profesionalmente.   En el artículo se hace referencia a un estudio de la consultora Otto Walter, quizá no demasiado conocida, pero cuya conclusión comparto: más de la mitad de directivos españoles no alcanza el nivel exigible -considerando las características anteriores, hay que entender-.

En mi libro, Las aristas borrosas del éxito (a la venta aquí), se habla de la influencia de la personalidad en las relaciones laborales y en el puesto de trabajo que ocupamos. Todas las personas, debido a nuestras peculiares características, encajamos mejor en un rol determinado: directivo, mando intermedio, subordinado, o bien realizando un trabajo administrativo, o comercial, o físico. Este rol no tiene por qué ser fijo a lo largo de la vida laboral de una persona, sino que en muchos casos lo deseable es que cambie con el tiempo. Es lo que conocemos por desarrollo profesional.

Son los departamentos de Recursos Humanos, en primera instancia -al incorporarse un empleado a una empresa- los que determinan la adecuación del trabajador al perfil solicitado en ese momento. Pero hay más. También, en base a las características de personalidad del sujeto en cuestión -que se deberían evaluar en este momento, cuándo si no- se debería trazar un plan de carrera para el mismo, que incluso tendría que ser presentado al empleado de modo que fuese conocido por éste antes de la firma del contrato de incorporación a la empresa. De este modo, el empleado sabría a priori que, si todo va bien y su desarrollo profesional es el esperado, en el futuro podrá llegar a directivo, o mando intermedio, o permanecerá como técnico -lo cual no tiene por qué ser algo negativo en sí mismo, no todos los trabajadores aspiran a convertirse en director general-. Evidentemente, el plan de carrera tendría carácter de simple orientación, y no supondría compromiso alguno para ninguna de las dos partes. Pero ayudaría a centrar el tiro: tanto el empleado como sus superiores sabrían con qué se pueden encontrar en lo sucesivo.

En lugar de ello, ¿en qué se convierte la etapa de selección? En un reflejo de lo que será lo posterior, una especie de ley de la selva. Por un lado, Recursos Humanos suele limitar su papel a hacer de filtro pasa-no pasa, llegando como máximo a seleccionar a varios candidatos aptos entre los que deberá escoger el departamento destino. De modo que deja la parte clave de la selección en manos del futuro jefe o, peor, en alguien delegado por éste -alguien que ni siquiera trabajará con el futuro empleado-. Las motivaciones del seleccionador pueden ser tan diversas -sobre todo, en caso de ser de distinto sexo que el seleccionado- que no me extenderé más en ello. Como resumen de este proceso de selección, la aportación más significativa de Recursos Humanos será la negociación de las condiciones económicas con el empleado, y la firma del contrato, en lugar de lo mencionado en el párrafo anterior, que sería lo recomendable.

Una vez el empleado se encuentra trabajando en la empresa, imperará la ley de la selva en toda su crudeza, para lo bueno y para lo malo. Quien consiga imponerse, con buenas o malas artes, o bien quien consiga el apoyo de los poderosos, ascenderá de modo imparable. Por el contrario, quien carezca de instinto depredador o bien de un patrocinador, no ascenderá. Evidentemente, hay excepciones por todos conocidas: ascensos inesperados por la aparición de una vacante que se cubre ascendiendo al segundo de a bordo, e igualmente, degradaciones o incluso despidos por un choque con otro depredador más poderoso. Estas excepciones se puede considerar que son debidas a estar en el sitio adecuado en el momento adecuado, o bien por estar en un mal sitio en un mal momento. Las llamo excepciones por considerar que la norma sería lo otro, aunque estas excepciones son bastante frecuentes, como todos sabemos. En cualquier caso, forman parte de lo que llamo la ley de la selva.

Como consecuencia de que en las empresas impere la ley de la selva en lugar de un plan racional establecido de acuerdo a las características personales del empleado, ocurre lo que indica el estudio antes mencionado: más de la mitad de los directivos no llegan al nivel exigible, según sus empleados.

Probablemente, si uno pregunta a un alto ejecutivo -informalmente, por supuesto- por esta situación, recibirá una respuesta basada en la experiencia, que dice que la selva es un ecosistema que se autorregula a la perfección. El fuerte triunfa, el débil se oculta o es devorado. Quien asciende es porque tiene capacidad. Los directivos deben ser gente con energía, para poder tomar decisiones y liderar a sus departamentos.

Sin embargo, ¿cuál es la realidad que se comprueba en tantas y tantas empresas? La mayoría de los directivos son gente de confianza de alguno de sus superiores. Es decir, puestos a dedo, no por méritos contraídos ni porque encajen en el perfil, sino por ser conocidos directos o bien recomendados por un jefe superior. Lo cual es un valor, desde luego, pero no debería ser el único ni sobre todo el primordial.

Y, ¿qué nos encontramos que suelen hacer estos directivos, o mandos intermedios? Pues, en lugar de lo que esperaría el alto ejecutivo anterior -tomar decisiones y liderar sus departamentos-, lo que suelen hacer ante una toma de decisión es inhibirse y mirar hacia arriba. Y, en cuanto a su departamento, en lugar de dirigirlo procurando el desarrollo profesional de sus empleados -lo esperado-, más bien se dedica a controlar que nadie le mueva la silla. En el fondo, no es de extrañar este comportamiento, teniendo en cuenta las motivaciones de quienes les escogieron.

La selección y el plan de carrera en función de las características de personalidad son asuntos muy interesantes, que trataré en otras entradas de este blog.

Los banqueros y los intereses

Los últimos días leí una noticia relativa al presidente del Banco Central Europeo (enlace aquí) cuyo título es: "La UE investiga a Draghi por conflicto de interés". La verdad es que el detalle de la noticia me resulta chocante, y me recuerda a lo que menciono en mi libro Las aristas borrosas del éxito (enlace a amazon.es) en varios aspectos.

Al parecer, la Unión Europea ha abierto una investigación tras recibir una carta del defensor del pueblo europeo, quien a su vez recibió una reclamación de algún ciudadano. Todo ello -reclamación, carta e investigación- tiene como motivación la pertenencia de Draghi, quien ya ocupa un cargo público muy destacado, a otra organización con intereses no tan públicos. Se trata del G30, organización que agrupa a personalidades del mundo financiero: expresidentes de bancos públicos nacionales y supranacionales, exdirectivos de importantes bancos de negocios, antiguos ministros de finanzas, y otros. Este grupo se autodefine como una entidad privada sin ánimo de lucro, una de cuyas misiones es emitir recomendaciones para los organismos públicos y privados. En la página de miembros, sin ningún pudor, se muestra la pertenencia al mismo del actual presidente del Banco Central Europeo, así como de otros presidentes de bancos nacionales en activo. Se trata de unas pocas excepciones, ya que el resto de miembros se encuentran trabajando en el sector privado.

El G30, como resulta fácil deducir, es lo que corrientemente se conoce como lobby, es decir, un grupo con influencia en las administraciones públicas dedicado a conseguir decisiones favorables a sus intereses. Se trata de organizaciones totalmente legales, y con especial arraigo en USA, donde precisamente se fundó el grupo que nos ocupa.

En cualquier caso, respetando la legalidad de estas organizaciones, lo que resulta inadmisible es que cuenten entre sus miembros con destacados cargos públicos -presidentes de bancos nacionales, y también supranacionales- cuando se trata de organismos con evidentes intereses privados. Aunque no lo manifiesten de forma explícita, resulta difícil atisbar siquiera un ápice de altruismo cuando uno se imagina a todos estos ex altos cargos reuniéndose en exclusivos centros de convenciones, alojándose en hoteles de cinco -o más- estrellas y acudiendo a lujosos restaurantes.

Volviendo a la noticia, es difícil entender cómo se puede nombrar a una persona presidente del Banco Central Europeo conociendo su vinculación con el sector privado. O, al revés, cómo un presidente de una importante entidad bancaria pública puede ser nombrado miembro de un lobby. En cualquiera de los dos casos, se trata de puestos destacadísimos, los cuales deberían ser incompatibles por principio. Deberían.

El hecho de que, bastantes meses después del nombramiento de Draghi como presidente, se sospeche de que puede haber conflicto de intereses por su vinculación a un lobby financiero, me vuelve a generar muchas dudas sobre el sistema, y sobre las personas, como decía en mi anterior entrada en este blog. Me hace pensar en quiénes están realmente detrás de los nombramientos de muchos de los altos cargos que nos gobiernan.